みなさまこんにちは、いつも福祉用具＆リフォーム業績アップメルマガをお読みいただき、ありがとうございます。
※このメルマガはこれまで、私共、船井総研のコンサルタントとご縁があった皆様に、メルマガで情報発信を行っております。
皆様のお役に立てば幸いです。
テーマ
「福祉用具レンタル業 リーダー・管理者に必要な「ルール化」力とは！？」
メンバーにその場、その場で指導しているけど、ちっとも成長している気がしない･･･
世の中の福祉用具レンタル会社のリーダー・管理者のみなさんは日々ご自身の営業活動も進めながら、
メンバーの指導・育成に励んでいらっしゃることと思います。
どうすれば表面的な改善、指導にとどまらず、本質的な課題に対するアドバイスをしてあげることができるのか？
今回は「ルール化」力という視点で考えてみたいと思います。
ポイント１：共通する要素を見つけ出す力
現場でプレイヤーとして動いているときよりも、リーダー・管理者になると入ってくる情報量は各段に多くなります。
日々の経験から法則性や傾向を見つけ出し、よりベターな対処策を講じることができれば、こんなに良いことはありませんよね。
ある人は、日々の出来事に場当たり的に対処していて、その経験値がぜんぜん積み重なっていかない･･･
一方で、ある人は日々の出来事から法則性を見つけ出し、その出来事を類型化してそれぞれの対処パターンを蓄積していく･･･
どちらが長期的な成長を成し得ていくかというと、ダンゼン後者の方だと思います。
「ルール化」の第一歩は物事、出来事に共通する要素を見つけ出していくことだと思います。
例えば、、、次のモノに共通することは何でしょうか？ちょっと考えてみてください。
郵便ポスト
カフェ
ドライブイン
銀行
本屋
観光案内所
いかがでしょうか、答えは･･･
コンビニで（一部）代替できるモノ
でした。
ちょっとした頭の体操みたいな感じでしたが、次はより福祉用具レンタル会社に寄せたケーススタディを考えてみたいと思います。
ポイント２：共通要素の発見・抽出ケーススタディ
バラバラの事象から共通する要素を発見するケーススタディを考えてみたいと思います。
あなたは営業リーダーで、Ａさん・Ｂさん・Ｃさんという３人のメンバーと一緒に仕事をしています。
最近、新規獲得が伸び悩んでいるようで、それぞれにヒアリングをすると次のような話がありました。
メンバーＡさん（ベテラン）
最近、新規の依頼が減った。ケアマネジャーに会っても『今は特に困っている人はいない』と断られる
メンバーＢさん（若手）
歩行器のデモ機を持っていっても、本人から『まだ自分で歩けるからいらない』と言われ、成約に至らない
メンバーＣさん（中堅）
モニタリングに行っても、『特に変わりないです』と言われ、5分で会話が終わってしまう
それぞれの話を言葉通りに受け取って、アドバイスをするのであれば、次のような感じになるでしょうか。
メンバーＡさん
新規が出るかどうかは確率みたいなものなので、もっと会うケアマネを増やして母数を増やしていこう！
メンバーＢさん
自分で歩けるから歩行器はいらないというなら、立ち座りの時の手すりはどうかな？もっと提案の幅を広げていこう！
メンバーＣさん
会話が続かないんだね。アイスブレイクが弱いんじゃない？世間話で広げて距離を詰めていくようにしよう！
どれも断片的に切り取ってみると間違ってはいないアドバイスに聞こえるかもしれません。
ただ、その場はいいとしても応用が利くとか、メンバーの成長につながるかというと、場当たり的なように思えてきます。
それぞれのメンバーの話を聞いて、共通する要素があるとすると、どんなことでしょうか？
ちょっと考えてみてください。
いかがでしょうか。
Ａさん・Ｂさん・Ｃさん、それぞれに共通することは次のようなことではないでしょうか。
相手の言葉をそのまま鵜?みにしてしまっている
「いま」だけしか見れておらず、先々に対する示唆や提案に乏しい
そうした視点で見てみると、アドバイスも変わってくるように思います。
どんなアドバイスができるか、みなさんで考えてみてください。
ポイント３：「ルール化」力をつけていくには？
日々のお仕事のなかで「ルール化」力をつけていくための考え方をお伝えしたいと思います。
①個々の事象をグループ化
いろいろな事象があると思いますが、共通する要素でグループ化することかなと思います。
例えば、その事業所で担当しているケアマネを、
・依頼を定期的にくれるケアマネのグループ
・依頼をいただけないケアマネのグループ
といった具合にグループ化して分けてみると良いと思います。
②グループに共通する要素を分析・抽出
グループ化したら、そこに共通する要素や要因を分析・抽出してみましょう。
例えば、依頼を定期的にくれるケアマネのグループであれば、どんな共通する要素があるのかを洗い出してみることです。
③分析した要素のなかから最もクリティカルなものを想定する
洗い出した共通要素のうち「おそらくコレじゃないか！？」というものを想定します。
ここで大事なのは、おそらく・・・じゃないか！？という感覚です。
ビジネスでは絶対的な正解がない／わからないことがほとんどです。
正解がないので、仮説的な正解（だろう）を想定していくしかありません。
④想定した仮説的正解を検証していく
仮説的な正解は、その後で確かめる（検証）ことで本当なのかどうかを叩いていきます。
定期的に依頼をくれるケアマネに共通する要素が洗い出せたなら、それをもう一方のグループでも実践してみる。
そうすることで効果があるのなら、その仮説は正しかったと「ルール化」できることになります。
リーダーさん、管理者さんがより本質的なツボを突くことができ、成長を積み上げていくための「ルール化」力
今回はそんな「ルール化」の力について考えてみました。
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■ 執筆者紹介
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株式会社 船井総合研究所
公共・インフラ支援部
シニア経営コンサルタント
入江 貴司
【プロフィール】
シニア向けビジネスの立ち上げを専門に手がけるなかで、福祉用具レンタルと
シニアリフォームを掛け合わせた「セット提案モデル」を開発し業界に対する
専門コンサルティングを進める。
商圏内一番事業所に向けた戦略づくり、マーケティング・営業支援、組織体制
づくりなど業界企業のビジネスモデル化を強力に推進する。
⇒ 入江 貴司 への経営相談は、コチラまで
E-Mail：takashi_irie@funaisoken.co.jp
