福祉用具レンタル会社が売上10億円企業になるには、
明確な法則とポイントがあった！
利用者数2,000名 売上3億円で直面する「成長のカベ」を乗り越え、
売上10億円企業へと変貌するための設計図をいま手に入れる！
私たち船井総研が主催している福祉用具＆リフォーム経営研究会という会員組織があるのですが、会員約70社を売上規模別に見てみると、年間売上10億円を超えている企業が19社（構成比：26.8％）存在しています。
それらの企業を研究し、各企業の経営者に直接お話を聞いていくと、ある共通する法則があることに気づきました。
今回のレポートでは、そうした売上10億円企業のうちの1社である株式会社一宮福祉サポート 代表取締役 水谷正臣氏へのインタビューを通じて、10億円企業の設計図ともいうべき共通法則をたどってまいりたいと思います。
2019年からわずか5年で売上10億円突破！
知られざるその軌跡に隠された成長の因子とは！？
当社は愛知県一宮市を本社に、名古屋や岐阜など8拠点を展開しています。
利用者数は10,000名を超えたところで、年間売上は17億円ほどになります。いまではそのような状態ですが、ほんの数年前までは利用者数1,500名ほど、売上も3億円で停滞している会社でした。
その当時と現在とで、次の5つの切り口でどのように変わったのか、順を追ってお話していきたいと思います。
1．仕事の取り方・やり方
社長みずから営業最前線･･･トップが営業としてグイグイ引っ張るワンマン体制
その当時は私自身も担当エリア、担当利用者をもち、営業最前線でやっていました。社長がナンバーワン営業で、先頭に立って仕事を取ってくるのが「社長の仕事」と思っていました。
営業をやりつつ、採用、経理、総務など、会社を回していくことはすべてやっていて、それが「当たり前」だという感覚でもありました。
社員も同じような感じで、自分でできることは何でもやるという状態でした。いわゆる営業マルチ型ともいうべき体制で、営業活動から納品、引き上げ、モニタリング、書類作成、給付管理などほぼすべての業務を営業が行っていて、それが当たり前だと思っていました。
あまり大きな声では言えませんが、夜中も休日も関係なく、ただ目の前の仕事をこなすのに夢中でやっていたという感覚です。
夢中でやっている頃はそれでもよかったのですが、いつしか業績の伸びがぱったりと止まってしまっていることに気づきました。
利用者数が増えたエリアほど伸びが鈍化していって、ヒーヒー言うほど仕事は忙しいのに、売上2〜3億円くらいで頭打ちになってしまっていたのです。
2．管理のやり方
会社はあるけど組織はない･･･感覚で管理する属人的な管理
先ほど、ただ目の前の仕事を夢中でこなしていたと言いました。
本当にその通りで、会社や個人としての目標設定も特になく、実績数字も見えていない状態です。
なんとなく感覚として「今月は調子がいいかな」「あれ、ちょっと今月は少なくない！？」という感じでした。
社長である私自身がそんな風なので、社内には管理者という管理者もいない、役職もなく、ただ社長とその他社員という構成になっていました。
一緒にやっている仲間なので、ノリとまとまりは最高な一方で、ただ単に社長がいて一緒に働く社員たちがいてという、組織でもなんでもない状態でした。
3．人材採用・育成
場当たり的な補充採用･･･人材育成も社長が現場を連れまわす
その当時の人材採用はというと、年間に1人か2人、もちろん採用ゼロの年もありました。利用者が増えて忙しくなったら1人採用しようか･･･という考えでした。ただ、人が増えると固定費がかさんで利益が減るので「あ〜また振り出しに戻ったな･･･」という感覚でやっていました。
採用するかしないかの判断基準は、忙しいかどうか、あとはお金に余裕があるかどうか。このような考えでは、会社組織として大きくなるはずがないと、いま振り返ってみれば明確にわかります。
採用した社員の育成はというと、これもとにかく社長である私に同行してもらって、社長が教育するということをやっていました。
幸運なことに当時入社したメンバーはいまでもけっこう会社に残っているのですが、当時のような行き当たりばったりでよくついてきてくれたなとしみじみ思います。
4．拠点展開
拠点展開はまったく考えず･･･成長のための投資という発想はなかった
もしかすると、ここがもっとも重要な分岐点かもしれません。
当時は拠点としては本社のみ、愛知県一宮市にある本社からすべてのエリアをカバーしていました。遠方の利用者だと、車で片道1時間かけて訪問するということもざらにやっていましたが、そのころは出店などまったく考えておらず、1拠点で運営できるのがいいと思っていました。
なぜそう考えていたかというと、仲間である社員とまとまってワイワイやっていたいという思いもありつつ、現実的には、固定費も絞ることができて、効率よく1拠点で経営をする方が「楽」だという考えがあったと思います。
出店するには投資資金が必要になる上、当たるかどうかわからない拠点で数年間は赤字を覚悟しなければならないというのが、そのころの自身の発想に合わなかったのでしょうね･･･
5．会社の風土・文化
風土も文化も何もない･･･ただ目の前の仕事をこなすだけの日々
会社の風土も文化もなにも、ただ福祉用具事業をはじめたころのノリでひたすらやっているというだけの状態でした。
ただひたすらバリバリやるだけのサラリーマンの集まり、土日も関係なく働き、出れる者が出て仕事をするという、そんな空気の中で仕事をしていました。
使命感や目的意識などは特になく、なぜ働くのか？と問われれば「そこに仕事があるから」と平然と答えていたと思います。
あとは、「社長がすべてやる！それが当たり前！」というそんな世界で仕事をしていました。
ここまで、利用者数1,500名 売上3億円の当時のことを5つの切り口で振り返ってきました。
いかがでしょうか？「ずいぶん前近代的な感じでやってたんだな〜」と感じるか、実はみなさんの会社にも共通する部分があってドキっとされた方もいらっしゃるかもしれません。
〜後編へ続く〜
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